在预算执行的过程中，财务需要定期对预算的执行情况进行跟踪和分析，我们会更多把视角集中在预算数据与实际数据的差异上，寻找差异产生的具体原因及解决办法。但从财务分析的角度出发，预算本质是对企业资源进行分配的过程，围绕预算的分析也需要基于分配的合理性以及资源的投入产出进行分析。针对预算的分析要能够解答三个问题：“钱花得快不快？花得对不对？花得值不值？”

• 花钱的速度：预算执行进度分析

预算编制时，一般是先确定全年的总额度，然后再按月进行分拆。我们需要观察预算执行的进度情况，考虑目前的进度是快还是慢。

时间进度是随自然时间流动而产生的，按照当前所在的月份除以12就能够计算得出。时间的流逝是人力无法改变的，每天24小时，每年12个月，这是常识也是定理，是我们进行进度分析的基础。

预算执行率显示的是当前的预算花了多少，这是企业经营以及各部门活动所产生的财务结果，按照实际收入或是实际成本费用除以对应的全年预算总额就可以得到。与时间进度相反，预算执行率完全是人的行为产生的结果，企业各部门、各级员工的行为在一定程度上都能够影响预算执行率的高低。

将预算执行率与时间进度进行对比，能够评估花钱的节奏与时间流逝是否匹配。假如预算执行率与时间进度都是50%左右，那么预算执行大概率是正常的，按照年初计划在稳步进行；如果预算执行率超出时间进度，说明预算执行超前，可能是业务发展超出年初预期，或是预算编制过于宽松，完成难度低；反之，预算执行率落后于时间进度，预算执行出现滞后，可能是由于业务停滞导致的，或是企业内部流程过于繁琐，延误了业务发展的实际，还可能是预算编制不合理，目标基本不可能达成。也有些情况会导致预算执行率与时间进度不匹配，例如行业特性决定业务存在季节性波动，业务量主要集中在下半年，这时预算执行率落后于时间进度可能是合理的。

还可以将收入完成率与成本费用消耗率进行对比，考察收入成本的匹配度。当两者出现偏差时，需要检查会计核算的准确度，是否出现收入成本的漏记，或是提前确认收入成本的情况；如果不存在核算错误，就需要考虑这种错配是否由于外部环境变化导致，竞争激烈导致收入不及预期，原材料价格上涨引发成本上升，企业为应对市场变化调整了营销计划，导致营销投入加快。还可以将成本进行拆分，分别考察变动成本与固定成本的消耗率以及与收入的匹配度，能够帮助我们更加快速地发现问题。

按照部门、产品或事业部等维度将数据进行拆分，分别计算预算执行率，并计算其与时间进度的差异，能够用于评价各部门的预算执行情况，避免整体数据对于个体差异的掩盖，有助于更加精准地锁定问题。

• 花钱的金额：预实差异分析

差异的计算非常简单，根据实际完成的收入及产生的成本费用，与预算对比能够得到实际经营数据与预算的差异。我们需要针对差异进行分析，评估哪些差异是合理的，是对企业有利的，哪些差异是异常的，需要后续进行改善和调整。

用实际收入减去预算收入，结果为正数，说明收入超预算完成，结果为负数，说明收入未达到预算目标。用实际成本费用减去相应的预算成本费用，结果为正数，说明成本费用超支，结果为负数，说明截至当前，成本费用尚有结余。但我们不能仅凭差异的正负来判断其合理性，还需要将差异进一步拆分。

拆分同样可以按照部门、产品或事业部的维度进行，这样便于看清是哪些部门收入未达标或是费用超支，根据差异的大小以及原因来确定具体解决方案，评估是否需要进行预算调整。同时预算执行还可以与绩效考评结合，将预算执行率作为KPI指标，按照部门拆分数据就变得十分必要。

还可以按照量差和价差的思路对预算差异进行分解。量差就是在预算单价下实际数量与预算数量所导致的差异，站在收入角度就是考虑商品卖多了还是卖少了，站在成本费用角度就是采购量多了还是少了；价差是实际数量下实际单价与预算单价导致的差异，站在收入角度是销售单价涨了还是跌了，站在成本费用角度是考察采购价格是涨了还是跌了。这种拆分能够帮助我们看清差异的具体影响因素以及其影响的大小，判断是否能够通过控制来减少差异的金额。

进行差异分析的目的就是找出存在异常的部分并加以改善，为了达到这个目的就需要对差异进行分类，根据类别采取不同的处理办法。如果差异是由于市场变化、客户需求变化等外部环境影响导致的，属于企业不可控的范围，这时预算与实际的差异属于合理差异，需要结合当前情况对预算进行调整，重新进行资源配备或视情况进行资源追加；预告差异是由于某些部门预算执行不力、效率低下导致的，就属于执行差异，需要针对这些部门强化管理，优化现有的制度和流程，加强对于员工工作的培训、指导和监督，提升工作效率；如果在预算执行过程中出现了舞弊、浪费等现象，这些都属于异常经营情况，需要管理层进行深入调查，追责到部门和个人，严肃处理以保障在企业内部树立正确的价值观；还有一种可能是预算编制存在问题，导致预算数据偏离企业经营情况，或是市场变化过快，导致预算不适用，这时就需要调整预算编制方法，例如将年度预算改为滚动预算以适配频繁的业务调整。

• 花钱的质量：预算效率分析

预算效率分析，主要围绕预算的投入产出比进行，探讨同样投入1元预算，在不同部门、不同产品上的产出是多少？

预算的投入产出率，顾名思义就是产出与预算资源投入的比例，但对于产出的界定，在不同部门、不同产品和事业部，可能会有不同的含义。例如销售部对收入负责，那么其产出就是企业的实际收入，投入产出率就是收入与部门预算的比例；研发部主要负责新产品研发、新技术开发、产品迭代等工作，那么研发出的新产品数量、新增专利技术数量、产品迭代版本数量等就可以作为研发部的产出，其与研发费用计算得出的比率就是研发部投入产出比；营销部主要负责拓展增量客户，新增客户数量、增量收入等都可以作为部门产出；而财务部主要负责职能性工作，支撑业务顺利开展，产出可能难以量化。

当预算出现调整或是发生预算外支出时，我们需要考虑预算的边际产出，也就是计算增量产出和增量预算的比率。将边际产出与调整前的投入产出率进行对比，了解边际曲线是上扬还是下降，通过变化来评估是否要进行额外投入或预算调整。

除去投入产出率，预算效率分析还需要考虑预算与战略的匹配度，也就是资源分配是否与战略方向相符。预算是否向未来的核心业务倾斜？极具发展潜力的新业务，其预算占比是否有所提升？企业是否进行了合理的资源配置？是否将低效、低ROI业务的预算额度调整到高效、高ROI的业务上？预算分配是否兼顾了短期利益与长期发展？对于研发、品牌建设等长期回报项目，预算额度怎样变化？当预算分配与战略方向出现背离时，企业的长期发展可能会受到影响，从长远角度来看，缺乏资源支持业务持续发展。

• 花钱的规矩：预算执行风险分析

预算执行需要按照既定的制度和流程进行，包括预算编制以及审批、预算执行过程跟踪、付款报销过程中的预算额度控制、预算的复盘和调整等，脱离控制将可能导致出现预算风险，影响预算执行。

由于企业内外部环境的变化，预算的定期复盘是必要的，预算的调整是不可避免的，但预算调整不能太过随意，某部门预算额度不够，就随便从其他部门切过来一部分，或者在原有基础上增加额度，这样的调整往往会加剧企业内部各部门之间的矛盾，阻碍预算执行。财务需要控制预算调整的次数以及调整幅度，一般来说企业会在半年度结束后对预算执行情况进行复盘，考虑在总额不变的情况下，对尚未使用的资源进行重新分配，调整后的预算需要重新审批，审批通过后方可执行。频繁进行预算调整，还可能说明预算编制不合理，需要进行细化或改进编制方法。

为了降低预算风险，需要对预算外支出进行严格控制，将预算外支出占总支出的比例控制在一定范围内，提升预算的约束力。如果各部门出现预算外支出，需要评估支出对应的收入以及边际贡献，考察发生预算外支出的原因的合理性，在制度和流程中明确关于预算外支出的审批规定，避免频繁的“特批”现象出现，确保预算的严格执行。

除上述两点以外，还需要关注各部门是否存在年底突击花钱的情况。由于每年尚未使用的预算额度会清空，所以有些部门会在年底发生大量费用支出，力求将预算额度全部用完，导致出现预算浪费。在企业编制增量预算的情况下，这种浪费会在后续年度继续发生并且浪费金额也会随增量比例增加，不利于企业发展。财务需要关注Q4或是12月各部门的成本费用支出占比，当单季度或单月支出占全年总支出比例过高且无正当理由时，就可能存在突击花钱的情况，需要进行预警并对支出进行严格控制。

预算分析是对当前预算执行情况的一种总结，分析的重点并非是控制预算，而是优化资源分配。预算与实际的差异能够帮助我们找到分配不合理的部分，找到差异的原因、改善其中某些环节以提升效率、优化资源配置，这样才能发挥预算分析的最大价值。

来源：财务管理研究